最近在一个项目中，用户提出“IT运维管理”感觉范围太窄了，我们应该做“IT运营管理”。但IT运维管理和IT运营管理的核心区别是什么呢？好像也没有一个特别明确的解释。今天我们就试图去讨论一下“IT运维管理”和“IT运营管理”。

一、运营及运营管理的相关定义

“运营”的定义

在管理学中对运营的定义如下：

运营指的是利用资源来生产产品和服务，也指一个组织中的特定的职能。运营的视角主要关注于工厂内部的物料流动。此外，专注于一般的制造行为，这使得它能够适用于广泛范围内的各种特定环境。（来源：运营管理 邓可 著 ©浙江出版集团数字传媒有限公司 2019）

生产与运营模式表征一个企业将投入转化为产出的方式。不同的运营模式在顾客需求特征、产品特征、物流特征，以及生产组织与计划方面存在很大的差异。

通俗的讲运营就是企业做什么，是企业提供服务或生产产品的运作过程。运营不仅发生在诸如饭店、零售店、超市、工厂、医院、大学等企业或组织中，事实上，运营发生在每个企业组织中，是企业组织的核心内容。

互联网公司的“运营”是什么？

在互联网公司中，运营也是常常被提及的，那么在互联网的运营或者从事互联网运营的岗位中，对运营的定义是什么呢？

运营就是业绩和用户中间的调度器，明确产品的业绩目标，通过一切可操作的方式合理地分配资源，通过技能吸引用户并引导用户完成指定的行为动作，以提升用户的留存率和活跃度，从而产生收益，完成企业的业绩。运营工作都是为业绩目标服务的。来自《运营思维》

总结：

单纯讲运营是一个非常大的概念，运营在不同领域，有着不同的职能：我们可以通俗的理解：

  • 一切围绕着网站产品进行人工干预的工作,都叫做运营。
  • 运营，就是公司领导者，带领员工一起做出产品,并且通过产品为用户提供价值。
  • 运营只有加上具体的内容才会产生不同的工作内容：比如企业运营、供应链运营、IT运营，甚至互联网中的，用户运营、内容运营、网站运营等。

“运营管理”的定义

理解了运营的内涵后，再看看运营管理的的定义：

运营管理(operations management, OM)是对企业生产和服务过程的计划、组织、协同、指挥和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。，是与市场营销、财务管理并列的企业三大职能之一。来源：《书名：运营管理：新思维、新模式、新方法》出版社：机械工业出版社 出版时间：2023-04-25从另一个角度来讲，运营管理也可以指为生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进，是将投入转化为产出并创造价值的一系列活动的集合。如果用一句话来概括运营管理，那就是确保能够成功地向顾客提供和传递产品和服务的一门科学。

通俗的讲，运营管理就是利用好管理的职能，将运营这件事情做好，达到目标或目的。

运营管理的目标

企业运营管理要控制的主要目标是实现供给与需求的精准匹配，服务于支持和完成企业的总体战略目标；是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。

运营管理的任务

运营管理的任务是建立高效的产品制造和服务提供系统，主要包括三个方面：

第一，为实现企业的经营目标，全面完成生产计划所规定的任务，包括完成产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求；

第二，降低物耗、降低生产成本、缩短生产周期，减少在制品库存和占用的资金，提高企业的经济效益；

第三，从系统机能上提高企业生产系统的核心竞争力（如柔性、敏捷性、弹性、鲁棒性等），以适应竞争需要。

运营管理的内容

运营管理的实质可概括为三个方面：

  • 通过有效管理实现增值；
  • 在技术可行、经济合理的基础上实现资源集成；
  • 满足顾客对产品和服务的特定需求

运营管理的任务是建立高效的产品制造和服务提供系统，主要包括三个方面：

  • 第一，为实现企业的经营目标，全面完成生产计划所规定的任务，包括完成产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求；
    （生成产品和服务）
  • 第二，降低物耗、降低生产成本、缩短生产周期，减少在制品库存和占用的资金，提高企业的经济效益；
    （提高经济效益–ROI）
  • 第三，从系统机能上提高企业生产系统的核心竞争力（如柔性、敏捷性、弹性、鲁棒性等），以适应竞争需要。
    （提升竞争力）

运营管理的研究对象是运营过程和运营系统。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。

  • 运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是价值增值的过程，管理者必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织与控制。
    （这个过程该如何设计，即价值链）。
  • 运营系统是指使上述变换过程得以实现的手段，它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括资源系统和管理系统。
    （价值链该如何运行，资源系统供应链，管理系统：
    管理体系）。

运营管理在企业管理中的位置

运营管理、财务管理和市场营销是企业的三大职能。财务管理是企业在一定的整体目标下，对资产的购置、资本的融通、经营中现金流量和利润分配的管理。市场营销是企业对产品和服务进行构思、定价、促销和分销的计划与实施过程，从而产生能满足个人和企业目标的交换。企业的三大职能相互依赖，运营管理支持了其他职能活动的开展。

运营管理所涉及的管理领域

  • 产品与服务设计
  • 生产系统与流程设计
  • 供应链管理
  • 库存管理
  • 项目管理
  • 外包与采购管理
  • 质量管理
  • 运营与财务

二、什么是IT运营管理

IT运营管理的定义

借助运营管理的相关概念，我们尝试给IT运营管理进行定义如下：

IT运营管理：是一个价值增值的过程，是IT组织向其用户提供IT服务的过程。

这个概念中必须明确几个关键内涵：

  • IT运营的过程必须是增值的过程，即所有运营的动作或任务能够产生价值。
  • 价值是主观的，是针对于人而言的，因此IT运营的过程我们必须要明确IT运营的输出结果是谁。
    比如是CIO、用户、还是工程师等。
  • IT运营管理交付的产品是服务，服务产品的特性符合服务的无形、交付差异性、不可存储的等特性；
    同时既然是服务产品，就涉及对IT服务产品的设计、开发、发布和运营。
  • IT组织区别于其他形式的组织，它具有其显著的特性这包括：
    技术依赖性、产品无形性、与用户接触程度高、服务响应时效性。
  • IT运营管理是运营管理的具体领域，IT运营管理也可以使用运营管理总结的各类方法论和各类内容，包括定义、目标以及运营的内容。

IT运营管理目标

  • IT运营是一个过程，是IT组织向用户交付价值的过程。
    通过管理这个价值交付的过程，IT组织如何向用户交付正确、高质量、低成本的服务是IT运营管理的根本目标。

IT运营管理内容

按照企业运营管理的定义：运营管理是对企业生产和服务过程的计划、组织、协同、指挥和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称，是与市场营销、财务管理并列的企业三大职能之一。

通过对企业运营管理定义回顾，可以列出IT运营管理的关键的动作就是：

  • 计划：定目标、定战略
  • 组织：静态的组织结构和动态的组织服务生成活动。
  • 协同：协同内外部价值链上的其他组织。
  • 指挥：包括管理和指导。
  • 控制：是对组织运行或服务生产交付过程的控制。

根据运营管理的关键动作，IT运营管理的关键内容核心包括：

IT运营战略、IT运营模型、IT运营组织、IT内部资源管理、技术与研发管理、IT运营管理流程、项目管理、运行与维护、质量管理。

运营模式，简单来说就是经营方法。它是指企业如何将自己所有的人力、物力、财力等资源有效组合，从而使企业价值不断增长以达到盈利的目的。

运营模式具备以下两个特征：①运营模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素；②运营模式的组成部分之间有着内在的联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。运营模式的本质是价值链。

三、IT运营管理与IT运维管理的区别和联系

IT运维和IT运营在业界一直没有明确的定义，但初始认知是非常重要的，在国内IT组织原来、甚至现在一些组织中都把IT部门认识是后端服务部门，是与机器打交道的那波人，因此把IT部门与机器打交道的工作命名为IT运维，对IT的运行和维护负责的部门也无可厚非。

IT运维与IT运营的区别汇总

而IT运营，蕴含运行和经营的意思。经营就要考虑与人打交道、考虑人的感受（含义度）、考虑环境、考虑竞争、考虑效率和效益。尝试使用前辈之前总结的IT运维和IT运营的区别总结如下：

维度IT运维IT运营
定义“活着”“活得好”
管理方式被动式“维持”主动式“经营”
面向对象面向基础设施、面向软硬件面向业务、面向服务、面向人
关键词“稳定”、“安全”、“可靠”“体验”、“效率”、“效益”
工具特点更多关注故障预防和修复的“监控控制”更多应用性能、用户感知、快速交付、数据分析和可视化
管理对象IT设备、硬件、基础架构业务服务、业务流程、用户体验

这个定义中有两个重要的假设前提：1）IT运维与IT运营不同 2）IT运营是IT运维的升级，运营涵盖的职责比运维多。基于这样的假设我们尝试去详细了解下IT运维和IT运营的区别。

IT运维是“活着”的挣扎

IT运维和 IT运营都非常重要，运维是运营的基础，任何一个组织，首先是要活着，之后才要追求活得好，是 IT Operations的不同发展阶段，今天的 IT运维部门的工作内容其实包括本文所说的 IT运营。

首先，IT运维和IT运营，英文都是IT Operations，在老外来看，并无区别，是指关于IT运行的所有事情。而中文之所以有两种不同的翻译，是因为IT Operations包括的内容很多，IT运维和IT运营两种中文译法分别侧重其中某一部分的内容，假如归纳成一句话的话，可以说IT运维管理关注的是“活着”，而IT运营管理则有更高层次的需求，不仅要“活着”，还要“活得好”。

先看个实例，某大型数据中心IT服务能力的愿景是“以业务为中心，交付稳定、安全、高效的IT运营服务，构建业界领先的IT运营能力，支撑企业的持续发展和战略成功。”这个愿景中，“稳定、安全”就是解决活着的问题，属于传统IT运维管理的范畴，“以业务为中心”、“高效”、“业界领先”则属于如何“活得好”的范畴，更多的是IT运营管理的范畴。

能力建设是有循序渐进的过程的，任何一个组织，首先都要解决“活着”的问题，然后才有可能追求“活得好”，因此，过去三十年，在大多数IT组织面临IT设施规模快速扩张，IT应用数量不断增多，IT运行压力越来越大的挑战时，首先要确保IT系统“活着”，也就是能够持续“运行”，稳定“运转”，通过日常“维护”工作让系统少出故障，出了故障能快速“维修”，“维持”系统的正常“运转”。这个阶段把IT Operations翻译成IT运维，把ITOM翻译成IT运维管理，无可厚非。

IT运维管理阶段的关键词是“稳定”、“安全”、“可靠”，关注可用性指标（MTTR、MTTF、MTBF等）、可靠性指标（RTO、RPO）和安全合规。相应地，在人员、技术、工具和流程上，都以稳定、安全、可靠作为最优先考虑的要素：

  • 人员上，倾向于增加技术人员或一线故障解决人员，来使用人员数量的增加获得故障、服务响应的速度。
    人员的按照技术领域更加的细化，期望每个领域都能够培养出专家，来实现故障的快速响应与解决。
  • 技术上，倾向选择稳定成熟的技术架构和产品，愿意为提升可靠性支付大量溢价，上得起小型机的就上小型机，买得起大机那就大机，能备份的地方就备份，尽量采用全冗余架构；
  • 流程上，首先从事件管理和变更管理做起，主要目标是能确保故障事件得到追踪和及时解决，以及管控变更避免人为故障多发，关注重点还是在提升可用性；
  • 工具上，采用“监-管-控”架构，其中监控更关注设备级监控，重点发现故障节点，“管”就是配合实现变更和事件流程，至于“控”，此时上配置自动化工具，更关心的是实现配置的标准化和合规检查，重点还是在增强可靠性减少故障，而非减少运维人员工作量。

IT运营是“活好”的奋斗

在以“活着”为主要目标，以“稳”为主要形态的IT运维和IT运维管理发展多年后，越来越多的IT组织开始走出这个解决基本生存需求的阶段，从“被动维持”走向“主动经营”，追求如何“活得好”，近年来，APM、BSM、云计算、运维大数据、可观测性等新的理念、技术和工具的出现、发展和变迁，都和IT正逐步开始从运维走向运营有密切关系，时至今日，从全局角度来看，可以说企业IT已经站在了从运维到运营的一个重要拐点上。

IT运营是建立在良好的IT运维的基础上的，没有“活着”，“活得好”就无从谈起。但怎样才叫活得好呢？换言之，IT运营追求的目标究竟是什么？比IT运维多了哪些东西呢？

与IT运维更多地是面向基础设施不同，IT运营更多的是面向业务、面向服务，本质上是面向人。我们说某个人活得好不好，如何判断呢？大多数人认同的马斯洛需求层次理论说，在解决了基本的生存问题和安全感之后，一个人要感觉自己活得好，是需要有社会认同和自我实现的。对于CIO来说，他所管理的IT组织假如能让三类人满意，我们就可以说这个IT组织已经从基本的IT运维阶段走向IT运营阶段，已经处在活得好的状态了。哪三类人呢？

IT运营本质：努力让“用户、老板和IT人”都满意

用户、老板和IT人。假如IT组织是一个独立公司的话，这三类人基本对应着客户、股东和员工，CIO如果是公司老板，就会知道其实这三类人是哪个都得罪不起的：客户不满意会流失，企业就没有生存之本；股东不满意会换人，说明企业没有竞争力；员工不满意会换地儿，企业就缺乏持久发展的能力。尽管行业特点和企业文化不同会带来优先级和侧重点的不同，但本质上，一个有长远发展前景的卓越公司，往往是做到了让客户、股东和员工都满意的公司。

IT运维阶段，IT组织更多地还是在解决三类人的基本需求，让用户能用，让老板批钱，让员工干活，当然也希望大家更满意，但受限于阶段性能力和各方面因素，先能保证这些基本需求就已经很不容易了，而做到这些，在相当长时间内也已经足够，主要因为几个原因：

  • 各企业信息化之初，能够利用IT实现对业务和管理流程的优化、固化和自动化，就已经达到目标；
  • 初期系统以内部员工为主要用户，且没有同类系统做对比，用户对系统效率和体验的容忍度高；
  • IT部门在企业内部的IT能力供给上基本是垄断的，用户没有其它选择。

因此，过去虽然IT部门提供的即使只是满足基本需求的服务，大多数情况下也并没有多大问题。但短短十年间，互联网和移动互联网大潮席卷世界的每个角落，每天用着微信滴滴淘宝携程的用户们的胃口已经越来越高了，过去能够忍受的一些小问题也已经变得忍无可忍了：

  • 人家网站那么快，咱们的系统怎么都是老和尚，点一下鼠标要等一炷香才动一下？
  • 人家网站第一次用没人教我就全部自己搞定，咱们系统怎么培训几回我都搞不清怎么用？
  • 人家网站一看就是赏心悦目高大上，咱们系统怎么就总是Low逼的不行？
  • 人家网站免费邮箱都无限容量，咱们怎么花那么多钱还每人限收发10M内邮件？

不知从哪天起，过去和企业IT八竿子打不着的“人家”一下子蹦出来，成了IT部门的变相竞争对手了，没抢走用户，但把用户满意度抢走了。更要命的是，随着云计算各种aaS的风起云涌，这些“人家”未来没准儿真的要来抢走用户了。前段时间《居然之家：全面裁撤IT部门，包括CTO在内》，有可能夸大其词，但它代表着一种数字化建设的新趋势的信号。假如IT部门不能与时俱进，还是停留在满足基本需求的运维上，而不主动向追求卓越的运营迈进，提供更有竞争力的优质IT服务，那就很可能会在几年后会碰到更大的挑战。

而在IT运营阶段，与IT运维阶段的关键词“稳定”、“安全”、“可靠”不同，IT运营阶段关注的关键词变成了“体验”、“效率”、“效益”。回顾前面我们提到某大型数据中心的愿景中“以业务为中心”、“高效”两个运营关键词，其实“以业务为中心”就对应着“以用户为中心”，业务就是以用户为中心的吗，而用户关心的就是体验（稳定可靠也是体验的一部分）。“高效”则包含着高效率和高效益两个含义，一个关注敏捷性，交付速度、响应速度，一个关注成本收益，关注服务获取效率。

（假如说IT运维以“稳”为主，那么IT运营则以”敏“为主，在技术架构选择和IT管理流程和系统的建设上面，IT运营阶段都和传统IT运维阶段的关注重点有所转变，从而带来了新旧架构、新旧工具、新旧方法并存甚至交汇的复杂情况，Gartner在提的Bimodal，联想所说的双态IT，也都在反映这种状态。）

让我们围绕三类人的需求简单看看IT运营比之IT运维阶段要面临的新挑战，以及应对挑战在出现的一些新的理念、工具和技术：

IT运营：让用户满意

用户大致有两类，个人用户和业务部门：

个人用户，不论是内部用户还是外部用户，更关心的是体验，体验主要是易用性、容错性和响应速度；要提升体验，对于IT运营管理领域就带来了新的要求，要在传统的设备和组件监控的基础上，增加端到端的用户体验感知能力、应用性能的深入探测和分析能力、应用及系统性能瓶颈的发现和优化能力。

越来越多IT组织开始关注用户体验，从而纷纷部署包括外部模拟仿真探测/用户拨测、流量数据分析、日志数据分析、嵌码采集探测等各种针对应用性能管理的手段工具 ，造就了近年来APM市场热度飙升。

这些采用不同手段的APM工具虽然有功能重叠的部分，但各有其侧重点，多种工具的部署能带来数据和功能的丰富性和多样性，对于准确测量和提升客户体验是有必要的，事实上在那些特别重视用户体验的IT组织里，已经或者正在进行全方位的工具部署，并在尝试在各种专业分析工具之间架设运营大数据工具，集成多样化数据，提供数据的统一可视化和整合分析等能力，提升故障和优化点的定位分析能力，深度改善用户体验。当前比较火的可观测性建设、AIOps等IT运维工具的发展方向某种意义上来说也是提升用户体验的一种方式。之前写过一篇文章《“可观测性”到底是什么？》可以了解下。

业务部门，除了关心最终用户的体验，更关心交付效率，与之相应的，IT部门开始在各个环节上采用新架构、新技术和新工具，从各个环节上提升效率，加快业务服务的交付速度。

  • 提高采购流程和硬件上架的效率：
    IaaS云和资源池模式改变了传统的按需采购模式，通过资源整合，将资源规划和资源准备的工作批量前移，极致地提高了预算、采购和硬件上架的效率；
  • 提高系统部署和应用发布更新的效率：
    采用各种云管理工具、云管理平台及DevOps工具，通过自动化部署、配置管理等功能组件的组合，或从横向的系统层次上，或从纵向的应用发布运行链条上，或者协同配合，不同程度地提高了应用组件甚至是整个业务系统的交付和发布效率，实现对业务部门交付需求的及时甚至实时响应，达到“敏捷”的程度。

IT运营：让老板满意

让用户满意是让老板满意的基础，假如业务部门天天在老板那儿告状，老板怎么都满意不了。但是即便业务部门都说你好话了，老板就会满意了吗？要是你真的这么认为，说明你太不了解老板这种动物了。

老板要的不只是结果，也一定会追求高效率和高效益，同样的成果，能否用更低的成本达成？我们现在的成本收益水平，对应业界同行，是人傻钱多还是精明高效？说要追求“业界领先”，怎么就是领先了？不能说技术更新应用更多就是领先吧？总要有个从效益角度的衡量方法吧？假如IT部门是一个独立运营的实体，作为给钱的股东，也是要问这些问题的。

效益本质上是投资回报率，成本越低，效益越好，做的事情越有用，效益越高。要追求高效益，首先面临的难题是要有一套成本收益的衡量体系，没有量化方法，既搞不清楚IT部门当前在同业中所处的水平，更无法通过指标考核的方式推动IT部门不断提高效益水平。在没有这套衡量体系的时候，往往只能采用一些非常粗线条甚至感性的衡量方式，比如看每年的IT采购金额、IT员工数量、工业标准产品的采购单价等，导致很多IT部门在采购时往往要求厂商保证提供同行业最低价，可当大家都这么要求的时候，显然很难真正起到效果。更为重要的是，由于每个企业在业务和IT服务方面存在的差异性，这些粗线条指标并不能反映IT部门的效率和效益水平。

ITIL体系中早就提出了IT服务财务管理的概念，许多IT组织在过去十年尝试了一些ITFM（IT财务管理）、TBM（技术业务管理）甚至专门针对云成本管理的FinOps的项目，一个重要动因就是试图建立IT效益的衡量体系，可在内部IT部门中成功者寥寥，主要原因是全部精力投入到基础运维工作中还忙不过来，另一方面也和缺乏特别成功的最佳实践有关。

不过随着大家的不断尝试，伴随近年来IT架构的演进和公有云的兴起，一些走在前面的IT部门已经看到了建立IT效益衡量体系的可能性，并开始在某些架构层级上开始尝试性的探索：他们采用服务分层、成本归集、各自对标的方式，对DC层、IaaS层、PaaS层的资源单位成本、资源利用效率、能源单位成本、能源利用效率和人员运营效率进行分别统计和分析，并分别和IDC、IaaS云、PaaS云的外部供应商市场价位水平做对照，来衡量自己的效率和效益水平。关于TBM的内容可以参考一下：

《IT成本管理，TBM（技术业务管理）你必须了解》

IT效益衡量体系的建立，也让IT自己可以从效益角度分解目标，推动IT内各个部门能够逐年不断提升效率和效益水平，让IT部门的思考方式从成本中心转变到利润中心。近年来绿色数据中心概念和PUE指标被关注，都反映了这一变化趋势。

要注意的是，即使建立了效益衡量体系，要让它真正发挥作用，离不开大量的数据统计和数据分析，以及关键效益指标的可视化和透明化，很多IT组织开始尝试建立IT运维/运营大数据平台，引入可视化和AIOps概念，也都和追求IT效益可衡量有密切关系。而这些也会带来额外的投入，IT组织可以根据自身的规模和目标优先级，在有必要的情况下，选择合适和成熟的切入点，分步尝试，逐渐建立效益衡量体系。

IT运营：让员工满意

互联网企业的火热和各行业互联网+的热闹，都带来了IT人才的争夺，如何吸引和保留高素质的IT员工，已经成为许多IT部门不得不面对的新问题。要让IT员工满意，前面的两个满意（用户满意和老板满意）也是个重要基础，否则IT部门自己地位都不高，员工也没有成就感，士气低迷，满意度很难高起来。

但即使做到了前面两个满意，假如让IT员工每天都疲于奔命，员工满意度同样会差，也不是长久之计。要解决员工满意度的问题，有几个方面是要考虑到的：

  • 提高自动化水平：
    与运维阶段自动化更关注的是让标准化落地以减少故障不同，运营阶段更关注通过自动化减少员工的重复性劳动，更多地将精力放在能带来更大价值的标准制定和技术优化上面，让IT员工从技术工人变成真正的工程师；
    （自动化也会带来效益的提升，随着分布式、虚拟化和云化的普及，自动化已经成为不可或缺的手段，在一些大型互联网公司，人均管理服务器数量早已超过了业界1:500的良好水平）
  • 增加人性化因素：
    传统运维阶段为了稳定安全不但在软硬件上投入巨大，而且往往在某种程度上不惜增加员工工作的繁琐程度，在人性化方面考虑较少。
    不少IT组织已经开始从几个方面进行改善：
    优化流程并引入新工具以减少员工的繁琐文案工作；
    提供场景化运维能力改善工具的易用性，让IT人员在运维和排障工作中更得心应手，提高IT系统稳定性的同时形成以工作场景为中心的运维方式；
    与时俱进引入新技术，在保持安全和风控水平的同时改善IT人员的操作复杂度（比如打破僵硬的网络隔离机制、实现移动化运维等、使用AI客服减少对简单重复问题对员工的依赖，降低员工工作量）；
  • 尝试和引入先进技术：
    为追求稳定安全，传统IT运维在技术选择和使用上偏向保守，这固然有其道理，但优秀的IT人往往是对新技术有追求的，在技术演进日新月异、新技术传播和应用速度如飞的今天，假如工作中接触不到新技术新思路，IT人的技术追求被压抑，并往往会伴生强烈的技术危机感，会导致对IT人才吸引力和保持力不够。
    IT部门应在技术规划中重视这一因素，在保证关键业务稳定运行的前提下，有意识有计划地不断尝试和引进新技术，确保技术的先进性，抛开其它收益不谈，但就提高员工满意度和优秀人才吸引力而言，已经是非常值得的。

以上从三个满意的角度简单聊了聊从IT运维到IT运营的一些内容，有趣的是，这些满意是递进和包含的关系，让员工满意包括让老板满意，让老板满意包括让用户满意，让业务部门满意包括让个人用户满意，但每个满意之间又都有各自的个性化内容。

要做到三个满意，让IT从“活着”到“活得好”，从重点“维”稳走向经营业务价值，意味着IT管理要更加精细化、自动化、智能化，也必须建立多样化的数据采集、多维度的数据分析/挖掘和全方位的可视化的能力，IT运营管理的架构也将在传统监管控的IT运维管理架构上有所发展和变化，以适应IT运营在体验、效率和效益方面的更多要求。

需要注意的是，IT涉及到规划、设计、开发和运营多个环节，我们更多的是从运营的角度来谈的，事实上要从IT运维走向IT运营，不仅需要运营部门（不再只是运维部门啦）的努力，也需要规划、管理和开发部门的协同配合和齐头并进。

所以我们说IT运营与其说是一种IT运维部门的转变，不如说是IT运营是整个IT部门管理方式转变，这种转变使得IT部门的各个环节都开始关注价值输出。而不仅仅是站在IT部门视角固守“稳定”一个纬度。

从IT运维到IT运营，其实标志着IT组织成熟度的提升，假如借用Gartner的I&O成熟度模型来看的话，IT运维更多是在前几个阶段，而更多开始关注IT运营，则标志着IT组织走到了后两个阶段：Service Aligned和Business Partnership，开始把IT本身当做业务来运营，以客户为中心，关注客户体验，运营效率和成本收益。

从IT运维到IT运营，许多IT组织已经在路上，同样也有许多IT产品和IT服务的提供商已经洞悉到这一发展趋势，配合IT运营的要求，开发和提供了许多新的运营工具和运营服务，我们希望能够与各位有志于ITOM领域的同仁们一起，齐心协力，精益求精，共同提供优秀的ITOM产品和服务，为IT从运维到运营做一点事情，让IT不仅活着，而且要活得好，活得精彩。

四、IT运营管理、IT运营管理和IT服务管理区别和联系

维度IT Operation Management (ITOM)IT Service Management (ITSM)
定义管理和监控日常IT操作活动，确保IT基础设施的稳定性和效率。管理和交付高质量的IT服务，确保与业务需求和目标对齐。
主要焦点IT基础设施、网络、设备、应用程序的性能和可用性。服务交付、服务质量、客户满意度和业务价值。
工具/技术系统监控、配置管理、资产管理、容量规划等。服务台、变更管理、问题管理、服务水平管理等。
目标保持IT基础设施的稳定性，预防和解决故障。提供与业务目标一致的高质量IT服务。
流程通常更偏向于技术和操作层面，如部署、维护、升级等。更偏向于服务和管理层面，如服务定义、交付、改进等。
利益相关者IT团队、系统管理员、网络工程师等。业务用户、IT服务提供者、客户、供应商等。
  1. 互补性：
    ITOM和ITSM通常在组织中互补使用。
    ITOM确保基础设施的稳定性和效率，而ITSM确保这些基础设施为业务提供正确的服务。
  2. 工具集成：
    许多现代IT管理工具都提供了ITOM和ITSM的功能，这两者可以紧密集成，以提供全面的IT管理解决方案。
  3. 共同目标：
    无论是ITOM还是ITSM，其最终目标都是支持和推动业务目标，确保IT与业务目标和需求保持一致。
  4. 数据共享：
    ITOM生成的数据（如性能指标、故障日志等）可以为ITSM提供有价值的洞察，反之亦然。

总的来说，ITOM和ITSM都是确保IT为业务提供最大价值的关键组成部分。它们在许多方面都是相互关联和互补的，但它们的焦点和方法有所不同。

IT运维管理、IT运营管理和IT服务管理与ITIL4的关系

从上述的分析我们可以有一个这样的结论。IT运维管理和IT运营管理是IT组织进行运营管理的不同阶段，IT运维管理属于“活着”、IT运营管理属于“活好”。

IT运维管理阶段的关键词是“稳定”、“安全”、“可靠”；

IT运营阶段关注的关键词变成了“体验”、“效率”、“效益”。

从IT服务管理的相关定义可以看出，IT服务管理是一种IT管理的理论，其方法能够支撑IT运维和IT运营管理，同时又能够将IT与业务和用户融合。类似下图的架构。

写在最后

其实我们无需在意我们做的是IT运维管理、还是IT运营管理，只要大家能够在建设和工作的方向达成共识即可。其核心关键是我们的工作目标是什么。但从数字化发展的趋势来看，各个IT组织必须要要有从“活着”到“活好”的规划，以“体验”、“效率”、“效益”为关键词，以价值为导向的IT运营管理是数字化时代IT部门针对运维业务的开展方向。